当下的环保行业正处在红利期结束之后和进入新常态之前的一段垃圾时间——竞争激烈，但进化缓慢。

影响环保行业的外部因素已成定势，短期内不会有大变动，企业未来一段时间面临的是日益加重的自毁式竞争。

自毁式竞争之所以危险，不仅是因为它极限压缩了利润，更在于它破坏了行业的根基——质量、信任与可持续性。从发展规律看，这一阶段的出现似乎无法避免。

环保行业的自毁式竞争到底在造成怎样的系统性伤害？在这段垃圾时间中，环保企业应该如何应对？

本文将围绕这些问题展开讨论，希望为思考企业可持续良性发展的朋友提供有价值的参考。

自毁式竞争对行业的危害

自毁式竞争，本质是竞争效率的丧失，当参与者无法通过创新、服务或价值实现差异化竞争时，只能通过不断压缩价格展开自毁式竞争。

当前，自毁式竞争将环保行业推向了极限生存模式，一些项目中标价逼近甚至低于行业的平均成本，工程款回收周期严重拉长，项目现金流回正遥遥无期。

整个行业陷入一种怪圈，优质企业失去话语权和市场，低价者获得合同但无法兑现，行业整体质量下滑，用户信任坍塌。自毁式竞争对行业的破坏是多方面的：

一是毛利率过低带来的经营困境。

在多数环保细分板块中，过去尚能维持的 20-30%项目毛利，如今普遍滑落到 8%-12%，部分甚至出现“无利润投标”——中标只为获得业绩额度，盈利全靠后期挤牙膏般追补。

这进一步导致环保企业研发预算缩减、员工待遇下滑、核心人才流失，品牌与服务一致性被破坏，客户黏性下降。

短期的低价竞争，看似赢得了一时的市场份额，实则透支了企业的未来发展空间，毁掉的是企业长期发展的基础和信誉。

二是低价导致的系统性质量塌方。

“低价中标”在过去尚可通过“以量补利”来缓冲风险，但当项目本身无法覆盖合理成本时，问题就从局部降配变成整体“减质”。

因此，越来越多的项目验收延期，试运行频频不达标，售后服务不设预算，只能拖延或推诿，由此导致很多项目烂尾。

与此同时，这种自毁式竞争造成了“劣币驱逐良币”的局面，将许多坚持品质的企业推向边缘，行业由此陷入“系统性质量塌方”的陷阱。

三是机制固化造成的筛选失灵。

在项目的招投标中，招标机制的“价格为王”让本应体现技术价值的评分体系流于形式。技术标在评分中占比减少，而评标专家的专业性参差不齐，使得“全生命周期价值”失去议价可能。

这种机制固化，使得行业在需求端失去筛选能力，造成了行业向低质量堕落的一大漏洞。很多烂尾工程、低质项目就是在这种漏洞中出现。

严格来说，当前行业的状态不能说是萧条，而是进入了一段垃圾时间。市场总量见顶但参与者混杂，且淘汰进化缓慢。同时，新增项目逐渐减少，市场规模更多体现为存量运维与升级。

需求端方面，业主需求更高但预算更紧，在经济下行压力下，环保支出作为刚性约束项受到挑战，用户倾向“保底达标+低预算”。

同时，项目规模缩小但要求更细，小型化、模块化、分阶段实施成为常态，对交付能力、服务反应速度提出更高要求。

供给端方面，行业技术成熟但存在明显的同质化，很多细分赛道技术趋同，业主很难感知微小差异带来的价值，自然更倾向于用价格比较。

这些现实，意味着环保企业已不能再靠“一个项目吃三年”，而要在“微利-快速周转-客户续约”中找出路。

环保企业如何应对自毁式竞争

面对一个处于垃圾时间的市场，环保企业应该如何应对，是否要卷入自毁式的低价竞争中？

据青山研究院调研，不同的企业情况不同，适宜采取的对策也略有差异。按照企业资金状况和产能利用情况，可大致分为4种情况：

A 类企业，有稳定现金流、产能利用良好，坚守质量红线，通过差异化服务与高品质解决方案构建壁垒。

B 类企业，产能闲置但财务稳健，通过一些降本措施与产品服务优化去抢占存量市场，但不牺牲服务品质。

C 类企业，产能利用高、现金流吃紧，选择谨慎参与市场竞争，仅参与付款条件好、项目周期短的单子，以回流现金为主。

D 类企业：产能利用低、现金流吃紧，主动退出价格极端赛道，盘活存量资源，聚焦高回款业务。

从调研的各家企业可以看得出来，在垃圾时间的游戏规则下，企业大都不愿卷入自毁式竞争，上述四类情况虽有差异，但本质上都是在质量与服务底线不破坏的前提下，通过效率、流程、供应链协同、产品标准化来降本提效。

很多企业没有随行就市，宁肯减少一部分业绩，也没有无节制地低价，而是坚守品质。有企业构建“项目接单前决策模型”，设定“红线条件”，值得参考：

预计毛利<15%、现金回正周期>12 个月，直接放弃；

合同付款结构无预付款或严重不对称，避免；

业主信用不良或有历史逾期记录，慎入；

投标过程中质量被强制性压缩，果断弃标。

环保企业普遍认为的几种须及时止损的情况：

合同付款严重后置，90%尾款风险高；业主历史有逾期或项目争议；项目为高风险区域或存在政策不确定；关键设备需降配才能中标；安全或环保合规存在硬性冲突；技术方案无法保证核心指标达标；依赖分包链条，风险不可控；毛利测算出现负值或几近为零。

针对这些情况，企业要敢于“放弃”，而非被动承接不合理条件。江苏某千万级项目，中标企业宁肯舍弃数十万定金，也要终止项目。

如果需要极大程度上牺牲产品和服务质量，那这个问题已经不再是企业层面的问题，而是这个行业在走向恶性发展，是一场行业灾难，任何企业没有必要为这场灾难飞蛾扑火。

垃圾时间下的短、中、长期战略

企业做生意的理想状态不外乎两种：要么身处行业发展初期，企业凭借先发优势夺取红利期高利润；要么行业已经形成良好秩序，在一套清晰的游戏规则下稳定运营，企业凭实力赚取合理利润。

显然，当前的环保行业不属于上述任一一种，而是处于两者之间的一段“垃圾时间”——政策监管尚不稳定、市场规模见顶增速下滑、企业资金链紧张、自毁式竞争激烈，各种发展阻力横亘在面前且呈现加剧趋势。

面对这种态势，一些企业选择以静制动，专注于调养内功，保存实力，为下一轮周期蓄力。这样的选择看似保守，实则符合行业运行逻辑。

因为，很多本质问题无法深究，也无法在短期内消除，更无法通过某一企业改变，低预期、少折腾、保存实力，不失为一种选择。

针对行业的这种发展特征，企业更需要的是一份清醒的多阶段战略思维，深刻理解行业所处的阶段，结合自身资源禀赋，制定清晰、务实、具备操作性的短期、中期与长期策略，内部梳理战略三步走模型，供读者朋友参考：

短期战略：聚焦现金流，修复组织体质

当前首要任务是“活下来”。环保企业在项目选择上应回归理性，优先投入那些付款条件明确、周期可控、变更空间小、可快速回款的项目。停止“以价换量”的无效扩张，压缩战线、聚焦优势区域和赛道，对亏损项目要敢于止损，对低效组织要敢于瘦身。

节流之外，也要开源。项目执行上应提升精细化程度，优化现场管理与交付质量，强化验收效率与回款节奏，确保项目完成即变现，而非“完成即沉没”。

中期战略：效率制胜，构建客户粘性

短期渡劫之后，中期目标则转向提升组织效率与客户复购能力。环保行业的长期价值并不在一次性项目利润，而在长期服务关系和稳定的合同收入。因此，企业要重构与客户的合作机制，从一次性“交钥匙工程”转向“运维合约+服务包+年度捆绑+绩效挂钩”的复购机制，真正把客户变成资产。

同时，组织内部要进行“效率化改造”，打造标准化项目流程、工具库和交付模版，打破过去“人跟着项目跑”的个体作坊模式，实现“项目跟着系统走”的现代工程服务模式，提升单位人均产值与项目周转效率。

长期战略：积累品牌势能，构建合作网络

长期而言，环保企业真正的护城河来自两个方面：品牌信任和系统资源。在环保行业这个典型的“慢行业”中，客户对品牌的信任往往基于“做过多少类似项目”、“有没有长期陪伴能力”，而非一次性低价。

因此，企业有必要持续建立高质量履约口碑，与地方政府、园区平台、大业主建立深度长期合作关系，成为其首选战略服务商。存量时代，长期稳定客户的比例是企业的核心指标。

同时，结合政策动向、财政安排和技术趋势，优先关注可能在“十五五”期间迎来恢复性增长的领域，如城市更新、流域治理、工业园区绿色改造等，提早布局、抢占先机。

总而言之，环保行业的未来依然值得期待，但并非所有企业都能等到下一个春天。但可以确定的是，时间会犒赏那些在“垃圾时间”里修炼内功、守住底线、保持判断力的企业。

专业化、可持续、有利润

当前是做生意的垃圾时间，但仍然是企业发展的关键时刻，关键时刻的关键决策往往比平常时候更能影响企业的命运。

短期内，环保行业充满不确定性，但长期看，这或许是一个走向价值回归的过程，也是一场重新定义“专业化、可持续、有利润”的集体修行。

事实上，眼下真正考验企业的是——取舍，考验企业是不是能够主动放弃那些不合理的竞争与盲目的扩张，进而专注于服务升级、组织优化以及客户关系的维护。